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乔布斯传

发布时间:2019-10-22 04:49编辑:现代文学浏览(183)

    海盗团队

    在管理中,乔布斯从来都不喜欢大而全的组织结构。斯卡利说:「乔布斯根本看不上大型团队。他觉得,那些大团队既官僚又低效。他把那些大团队叫做『一群笨蛋』。」

    那乔布斯究竟喜欢什么样的团队呢?

    实际上,苹果早期做Apple I和Apple II时,所谓团队,更像是沃兹一个人外加几个帮工的手工作坊。乔布斯像模像样地长时间扮演研发团队负责人的角色,还是从Macintosh团队开始的。在Macintosh的那段经历,是乔布斯学习管理并最终奠定自己的团队管理风格的重要时期,尽管那段经历的结局并不美妙──乔布斯1985年被Macintosh团队和苹果抛弃,与乔布斯武断、随意、粗暴的管理方式还是有一定关系的。

    当年,乔布斯麾下的Macintosh团队是一支不折不扣的「海盗团队」。

    那个年头,约翰尼·戴普(Johnny Depp)主演的系列电影《加勒比海盗》还没有上映,不过,作为迪士尼主题公园的著名景点,「加勒比海盗」从1967年开始就成了美国人喜欢的娱乐形象,不少嬉皮士都把海盗当成放荡不羁、敢想敢干的英雄加以膜拜,这和国内的年轻人喜欢水浒里面大块吃肉、大碗喝酒的绿林好汉是一个道理。

    从一开始,乔布斯就想打造一支加勒比海盗风格的研发团队。在Macintosh团队的办公室里,他扯起了一面画有骷髅图案的黑色海盗旗。要是条件允许,乔布斯没准儿会把整个办公室装修成一艘巨大的海盗船。

    每个新加入Macintosh团队的员工,都会领到一件海盗T恤衫,上面印着:「做海盗!不做海军!」

    海盗和海军的譬喻,是乔布斯本人的发明。他那个时候常说的两句口头禅是:

    「当海盗比当海军更快乐。」

    「能当海盗,为啥还要当海军?」

    为什么乔布斯说海盗不如海军?这个问题在施耐庵的《水浒传》里早就有了答案。看一看当年水泊梁山和大宋官军的每一次对决,无论是陆战、水战、阵地战、运动战、游击战、破袭战……哪一次不是官军输得屁滚尿流?毫无疑问,海盗比正规军更灵活,应变更快,更有冲劲儿,更少繁文缛节的羁绊,作战方式也更加不拘一格……这些特点,恰恰是乔布斯想带给Macintosh团队的。

    从办公室的环境开始,乔布斯就不断为Macintosh团队注入动感元素。那几年,Macintosh团队曾在苹果总部的几个大楼间搬来搬去,但无论在哪里办公,办公区里总有一些大家可以在工作之余玩的游戏机和玩具。大家最喜欢玩的是一种叫诺弗球(NERF)的可以投掷或用波波枪发射的彩色小球,工程师们甚至为诺弗球设计了新的游戏规则。

    乔布斯还抱怨办公室里太冷清,特别批准大家用公款买些音响放在办公区里,当然,只有在晚上或周末不干扰正常工作的时候才能把音响打开。此外,团队里擅长乐器演奏的员工还把不少乐器放在办公室里,中午吃饭时就为同事即兴演奏。

    Macintosh的办公区看上去既像一个杂乱无章的实验室,也像一个幼儿园──看一看那些后起的互联网公司吧,比如谷歌、Twitter、Facebook,他们的办公室无一例外都兼具了工作和娱乐的双重特性。其实,这种「海盗」式的办公室文化早在Macintosh时代就被乔布斯演绎得淋漓尽致了。

    乔布斯曾对《时代》周刊说:「Macintosh团队每周的工作时间是90个小时。」这说法多少有些夸大其辞。但为了铭记乔帮主的教诲,Macintosh团队还是去订做了一件特别的圆领运动衫,衣服上写着「每周工作90小时且乐在其中」,团队中的每个人都为拥有这件运动衫而自豪。

    Macintosh团队的行事风格就更像是一群海盗了。有一次,大家正在办公室里讨论软件设计方案,团队里兼具艺术家气质的工程师比尔·阿特金森(Bill Atkinson)为了跑到另一幢大楼去拿一块存有演示文件的硬盘,直接抄捷径从办公楼的后门跑了出去。可比尔忘了,当时已经过了下午5点半,按照办公楼的规矩,警卫们已经打开了办公楼后门的自动报警器,这时是不能从后门出入的。比尔的莽撞弄响了报警器,一时间,警铃大作,整栋办公楼都被笼罩在刺耳的声音里。

    尖锐的警铃声持续了三分多钟还没有停止,乔布斯不耐烦了,他大声说:「就没有人可以把那鬼东西给关掉吗?」

    工程师安迪·赫茨菲尔德问乔布斯:「我们能把那东西毁掉,让它闭嘴吗?」

    「没问题,」乔布斯想也不想就说,「随你怎么做,只要能让它闭嘴,怎么做我都无所谓。」

    得到乔帮主口谕的赫茨菲尔德和同事一溜小跑冲进工具间,抄起榔头、螺丝刀、扳手之类他们能拿得动的所有家伙,直奔警铃而去。他们先用螺丝刀戳穿了警铃,可那该死的声音还是没有停下来。愤怒的工程师们干脆上了蛮力,三下五除二就把警铃拆了个七零八落,刺耳的声音戛然而止。

    正在这时,一个灰头发的警卫出现在工程师们身后。

    「很好,很好,」警卫一边看着这伙儿强盗一样的小伙子一边说,「你们倒大霉了!你们的头儿是谁?你们有没有证件?」

    乔布斯交出了自己的证件,并对警卫说:「我会负责的。」

    警卫拿着乔布斯的证件看了好半天,终于,他耸耸肩,收拾起一地的警铃碎片,什么也没说就走了。

    还有一次,Macintosh团队成员在电脑展上看到了世界上第一台商业销售的便携式电脑Osborne 1。这台电脑的发明人是亚当·奥斯本(Adam Osborne)。当时,奥斯本正在展会现场。当他看到Macintosh团队的员工后,就直接用挑衅的语气对他们说:「回去告诉乔布斯,Osborne1肯定比Apple II和Macintosh卖得多。」

    员工回到公司,把事情经过讲给乔布斯听。愤怒的乔布斯当即抄起电话,打给奥斯本公司:「嗨,我是史蒂夫·乔布斯。我想跟亚当·奥斯本说话。」

    奥斯本的秘书告诉乔布斯,奥斯本不在公司,第二天上午才能回办公室。她问乔布斯是否需要留言。

    「是的,」乔布斯回答,他停了一下又接着说,「我的留言是:告诉亚当,他是个浑蛋。」

    电话那一头,奥斯本的秘书沉默了很长时间,不知道如何作答。

    乔布斯继续说:「还有一件事,我听说亚当对Macintosh感兴趣。告诉他,Macintosh电脑非常好,他没准儿会想给他的孩子买几台,即便Macintosh会让他的公司关门大吉。」

    乔布斯的预言应验了,一年后,奥斯本公司真的关门大吉了。

    就是这么一伙海盗一样的设计师和工程师,在乔布斯这个海盗头子的带领下,打造了惊世骇俗的Macintosh电脑。尽管乔布斯当时在处理团队合作、人际关系等方面并不十分高明,有时甚至还固执、倔强得要死,但在Macintosh团队的内部管理上,乔布斯的「海盗团队」法则还是有不少值得借鉴的地方。

    其实,说穿了,乔布斯的「海盗团队」,不就是近年来,互联网创业公司所大力倡导的「轻量级团队」、「扁平组织结构」和「产品导向型团队」吗?乔布斯打造Macintosh的年月,互联网还没有进入寻常人的视野,但互联网时代最热门的创业理念和管理法则,却早已被乔帮主实践过了。

    一方面,乔布斯坚持控制团队的规模和团队成员的素质。在他的心里,10个最牛的人组成的小团队要远比100个良莠不齐的人组成的大团队有效率得多。

    在打造Macintosh团队早期,乔布斯就说过:「Macintosh团队永远不会超过100个人。超过了100个人,连他们的名字都认不全。」

    乔布斯还说:「如果我们必须雇一个有某项专长的人,那为了保持团队规模不变,就必须有另一个人离开。」

    不过很遗憾,随着Macintosh团队的发展和自信心的无限膨胀,乔布斯很快就把自己曾经说过的话丢到了脑后。Macintosh团队的规模后来不仅超过了100人,而且还滋生出了所有那些乔布斯所深恶痛绝的「大团队病」。Macintosh团队和公司内其他团队的关系也一团糟。

    另一方面,乔布斯坚持,Macintosh团队必须始终是产品导向的,而不能是市场导向、销售导向或其他任何类型。

    乔布斯说:「如果苹果想一直拥有活力无限的创意、激动人心的产品和最吸引人的工作环境,产品导向的团队文化就是至关重要的。」

    Macintosh团队当时是一个几乎完全自给自足的项目组,团队里不仅拥有软硬件工程师,还拥有团队自己的设计师、产品经理、文档编写员和市场营销专员。这种自给自足的团队结构可以让不同职责的员工保持最近距离的合作,在也许是一天16个小时的紧张工作里,不用到处跑着找人,或是央求其他团队的人分些时间参加会议。至少在乔布斯的设想里,所有人都应在近距离合作的情况下,围绕Macintosh这个核心产品来工作,没有繁文缛节,没有踢皮球式的互相推诿,没有官僚作风。

    乔布斯希望团队的管理结构尽量扁平,最好没有中间层,只有海盗头子和一班海盗。他曾说过:「苹果应该是一个这样的工作场所:每个人都可以直接跑到CEO的办公室里,把他的想法说给CEO听。」

    当然,乔布斯的想法有时候过于一厢情愿。他在管理中不拘一格的做法同时也成了「海盗团队」的最大弱点。一位苹果前高管说:「这种方式的缺陷非常明显,就是无序和不受控制。」Macintosh整个研发过程因为混乱的决策和不确定的技术问题导致屡屡延期,就是最好的证明。

    1984年,乔布斯将Lisa团队合并入Macintosh团队后,遣散了大约四分之一的Lisa员工,但合并后的团队规模仍有300人之多,这早就不是乔布斯心目中理想的「海盗团队」了。许多Macintosh团队的骨干相继离职。安迪·赫茨菲尔德在停薪留职6个月后,正式向乔布斯辞职。面对乔布斯的挽留,他伤感地说:「我想回去加入的Macintosh团队已经不存在了。」

    无论如何,Macintosh的「海盗团队」都是苹果历史上,也是IT历史上最著名的研发团队之一。当时苹果的CEO斯卡利这样评价乔布斯在Macintosh团队的管理风格:「乔布斯在苹果不大像个IT企业的经理人,倒更像是哪个艺术团体的艺术总监或剧院经理。乔布斯经常说,架构和流程并不是为了扼杀创造性,而是为了通过创新的思维方式培养、扶植创造性。」

    1982年2月10日,「海盗团队」特别举办了一场「签名派对」,所有成员都聚集在一起,负责工业设计的杰里·曼诺克在桌上摊开一张大纸,让每个人把名字签在纸上。杰里·曼诺克是Apple II著名的塑料机箱的设计师,这一次,乔布斯又请他来担纲Macintosh机箱的设计。为了体现Macintosh团队的凝聚力,乔布斯想出了一个绝妙的主意:把所有团队成员的签名刻在Macintosh机箱内壁上!

    这真是一个天才的创意。每个成功的团队都有他们表达对自己产品自豪之情的方法。例如,在微软总部16号楼和17号楼中间的空地上,一块块地砖上刻着微软历史上每一个产品的名字和发布时间。但像乔布斯这样,把产品团队所有成员的名字镌刻在Macintosh机箱的内壁,让用户买回家里,等待最聪明的用户发现这个惊人的秘密,还真是别出心裁!

    当然,随着时间流逝,旧的人走了,新的人来了,Macintosh机箱内的签名也几经变迁。每次机箱设计变更时,内壁签名就变成一个新的版本。这个习惯一直保持到乔布斯被驱逐出苹果后很久,直到1990年前后,签名才从Macintosh机箱内壁彻底消失。

    活力二人组

    离开百事的奢华办公室,来库比蒂诺的苹果总部上班时,斯卡利觉得自己好像刚从一所学校毕业,又马上进入了另一所学校。在这所新学校里,几乎所有东西都与百事大相径庭。这里的工程师不穿制服套装或衬衫、西服上班,研发环境总是一副乱糟糟的样子。这里的员工和经理间的关系,不像百事那样等级分明。这里每天都有新的想法,新的实验,每个角落随时随地都有人讨论产品或技术问题。斯卡利觉得,这儿简直就是工程师的天堂。

    当时苹果负责人力资源等运营事务的副总裁杰伊·艾略特(Jay Elliot)为了让斯卡利尽早熟悉苹果的技术和产品,专门安排了一名IT员工坐在离斯卡利办公室不远的座位上,以便斯卡利随时咨询。乔布斯默许了这个安排,但不是特别高兴。他更愿意自己成为斯卡利惟一的技术与产品导师,虽然他自己并没有太多时间来做这件事。

    斯卡利兴奋地观察、学习着公司里的一切。作为创始人和董事会主席,乔布斯也在观察着斯卡利的一言一行。乔布斯觉得,斯卡利就像英国皇室的大管家,职业、耐心而且细致,同时有着对市场和营销的缜密思考。

    一来到苹果,最让斯卡利头疼的问题是,苹果的产品线之间关系模糊不清。Apple II、Apple III、Lisa和Macintosh这四大产品在定位上相互重叠。Apple II虽说是面向家庭、教育,但很多用户主要用它来办公。Apple III已经成为苹果的鸡肋。Lisa刚发布不久,大多数客户一听到昂贵的售价便掉头而去,惟一一宗大订单来自美国国家航空航天局(NASA)。Macintosh的进度严重拖延,连乔布斯自己都说不清发布日期还要被推迟多少次。最苦恼的是,Lisa和Macintosh都定位在商务领域,除了一个高端、一个不那么高端外,功能上有许多重叠,技术上又互不兼容。

    斯卡利和乔布斯一起着手制定一个专注于苹果核心市场的产品战略,试图使产品定位清晰起来。苹果的核心市场是学校、家庭和办公室,在这一点上,斯卡利和乔布斯没有分歧。但问题是,斯卡利希望从市场需求的角度出发,有逻辑、有条理地分析每个产品需要什么样的特性,如何包装,如何定价。乔布斯则更多从技术趋势和用户体验的角度出发,迫切地想在产品中应用各种新技术、新工艺。简单地说,乔布斯总能在第一时间看到未来是什么样,而斯卡利总能在第一时间觉察出,现实需要我们做什么。

    不过,因为缺乏管理上的威信,乔布斯对未来的敏锐直觉有时候很难贯彻执行。例如,斯卡利刚来苹果时,已经被赶出Lisa团队两年的乔布斯仍在找机会参与Lisa的设计讨论。有一次,乔布斯强烈建议Lisa放弃5英寸软驱,换用索尼公司刚研发出的3英寸软驱。Lisa团队的大多数人对乔布斯的意见不屑一顾。他们认为,5英寸软驱仍然是业界的主流,为了保证和用户手头的磁盘兼容,Lisa必须保留2个5英寸软驱。

    「知道么,这是未来的趋势!」乔布斯显得很激动,「Macintosh电脑已经决定使用3英寸软驱了,为什么Lisa这么保守?」

    「保守?」一位Lisa员工带着揶揄的口气说,「你的Macintosh发布了吗?你连自己的Macintosh都还没搞定呢,就来向Lisa发号施令?你能不能等自己真正做出了一款产品之后,再来批评其他产品?」

    目睹这一切的斯卡利惊呆了。在苹果,Lisa团队的员工居然敢这样顶撞公司创始人。这看上去并不像一种正常的企业文化,反倒像是部门之间的相互倾轧。斯卡利明白,要把苹果改造成一家高效运转的现代企业,还有很长的路要走。

    斯卡利是个幸运儿。在他刚加入苹果的头几个月里,公司销售势头相当好。6月,苹果股价已经从36美元涨到了63美元,这让100多位苹果员工成了百万富翁。但坦率地说,销售增长主要不是因为苹果做得比其他公司好,而是因为个人电脑的市场需求在这一年被大规模释放了出来。所有厂商的产品都供不应求,每条电脑生产线都开足了马力。仅仅在这一年里,硅谷就诞生了几百家造电脑的创业公司。

    Macintosh项目屡次延期,但乔布斯自己始终信心十足。Macintosh团队虽说不上井井有条,但的确充满活力。这种活力,有一多半是乔布斯注入到团队里的。乔布斯在管理上有种神奇的,使人信服的魔力。他每次提出一个主张,总能通过几句铿锵有力的话,让大家相信那是惟一正确的方向。有的员工把这种魔力称为「光晕效应」,就像乔布斯头上天生就有神或天使的光环,使人肃然起敬那样。另一些工程师则借用《星际迷航》里的术语,把乔布斯的魔力称为「现实扭曲场」(Reality Distortion Field)。意思是说,乔布斯推销一种观点的能力之强,达到了使现实扭曲的地步,即便这观点不那么合理,也足以让人在第一时间表示信服,就像《九阴真经》里的移魂大法,可以达到我喜敌喜、我忧敌忧的境界。

    但Macintosh的工程师们同样清楚,在乔布斯的领导下工作,并不是一件轻松、惬意的事。乔布斯既有无数让人信服的点子,也有无数让人无所适从的地方。他经常朝令夕改,也经常给员工一个无比紧急的时间计划,压榨出工程师的所有能量。乔布斯在管理中自负、粗暴、苛刻,极度追求完美,同时还有幼稚、脆弱、敏感、易受伤害的一面。Macintosh的工程师们对他又喜欢、又敬畏。

    有时,乔布斯会突然走到某个工程师身边问:「你在做什么?」

    听完工程师的汇报,乔布斯会说:「不,不,不是这样的,我们想要的功能不是这样的。你需要这样这样实现。」

    很多时候,工程师按乔布斯的建议回去尝试一阵子,就会跑回来找乔布斯说:「史蒂夫,你说的功能我们做不了,这太复杂了。」

    乔布斯则会不由分说地打断对方的辩解,说:「我不信。如果你做不来,我就去找一个能做这件事的人来代替你。」

    乔布斯也参与各种相关产品的细节决策。他总是说:「Macintosh就藏在我心里,我必须放它出来,把它变成产品。」但他的意见却并不一定总是靠谱。例如,他强烈反对电脑里加装散热风扇,因为那会使电脑的噪声变大。可失败的Apple III恰恰是因为乔布斯的坚持,而在散热系统设计上闹出笑话的。

    Macintosh的工程师们已经学会了一方面被乔布斯的「现实扭曲场」暂时说服,另一方面理智地评估乔布斯的主意是否靠谱。一位工程师说:「乔布斯现在跟你说某件事很糟或者很棒,这并不表示他隔天也会这么想。对他提出的意见别太过认真。另外,他对别人的创意,总会有与众不同的反应。如果你告诉他一个新点子,他通常会告诉你这想法很愚蠢。但一个星期后,他就会回来找你,向你提出一个完全相同的点子,就好像那是他自己想出来的一样。」

    斯卡利加入苹果将满一年的时候,Macintosh终于要对外揭开神秘的面纱,迎来正式发布的日子了。最初,Macintosh设想的定价是1000美元左右。但原型机做出来后,大家发现价格至少要订到1995美元才能有合理的赢利。斯卡利还想在这个基础上再多加500美元。他的考虑是,因为上市初的6个月,生产能力可能跟不上,还不如用贵一点的价格减少一部分订单数量。

    乔布斯无法认同这一点,他对斯卡利说:「这价格太高了。Lisa因为定价太高而影响销售,已经是一个反面教训了。如果再多加500美元,那些忠诚的老用户会被吓跑,会觉得受到了伤害。」

    斯卡利丝毫不肯让步,还摆出了他精于算计的一面:「如果定价不增加这500美元,我们就没有额外的预算去做Macintosh的市场营销了。你总不能二者兼顾。要么用比较低的价格,不大张旗鼓地宣传,要么提高定价,并用一笔充足的市场经费在宣传上一鸣惊人。」面对斯卡利给出的选择题,乔布斯作了让步。他知道,没有出色的市场营销,Macintosh革命性的优点就无法深入人心。最终二人同意将Macintosh的发售价定为2495美元。

    1984年1月22日,在美国职业橄榄球联赛的总决赛超级碗现场,苹果播放了构思奇特,效果震撼的广告「1984」。广告借用乔治·奥威尔(George Orwell)的小说《1984》中的场景,把IBM等竞争对手比作集权、黑暗、压抑人性、无处不在的统治势力,把新生的Macintosh电脑比作挑战旧势力的自由力量。广告中并没有出现Macintosh电脑的形象细节,只是用隐喻的手法,作了一个Macintosh即将改变世界的宏伟预言:

    「1月24日,苹果公司将发布Macintosh电脑。由此,大家将会看到,为什么小说中的1984年不会在现实中重现。」

    此前,在讨论创意时,乔布斯自己非常喜欢「1984」这个广告,斯卡利却觉得这创意太疯狂了。他试图说服乔布斯选择其他创意,但没有成功。斯卡利勉强作了让步,他想,疯狂的创意也许能出奇制胜。

    可董事会成员不这么想。马库拉和其他董事们觉得这个创意简直就是胡闹,是在浪费公司的金钱。他们找来斯卡利和乔布斯,让他们通知广告公司从超级碗撤下这条荒唐的广告。

    沮丧的乔布斯把广告放给沃兹看。沃兹一看完广告,就跳起来指着屏幕说:

    「这广告太『我们』了!这简直就是我们自己呀!」

    「可董事会不喜欢。他们投了否决票。」乔布斯一脸懊恼。

    「别呀,」沃兹大声说,「在超级碗播放这广告要花多少钱?」

    「80万美元。」

    沃兹略作思索,说:「如果董事会不愿意付这笔钱,那,我付一半,你付一半,怎样?」

    乔布斯和沃兹的执著打动了董事会和其他高管。最终,广告按原计划如期播放,其震撼效果甚至超出乔布斯的想象。Macintosh上市时的销售佳绩足以证明这条广告的成功。后来,「1984」被广告界誉为历史上最好的电视广告之一。

    1月24日,乔布斯在苹果股东年会上正式向公众介绍了革命性的Macintosh电脑。面对听众,乔布斯特意朗读了自己最喜欢的歌手鲍勃·迪伦的歌词,作为仪式的开篇:

    用笔预言未来

    来吧,作家和批评家

    把眼光放远大

    良辰难再至,良机不再来

    别太早下结论

    车轮仍在滚滚向前开

    没人知道胜负由谁定

    失败者也许转眼就会笑开怀

    因为这是个变革的时代

    这段歌词来自《变革的时代》。无疑,乔布斯是想告诉大家,个人电脑的又一次革命,即将由Macintosh拉开序幕。

    借着广告「1984」的影响力和乔布斯的个人魅力,Macintosh电脑一鸣惊人。上市当天一大早,全美国的计算机零售店门口就排起了争购Macintosh的长队。最初几个月的销售超出了所有人的预期,在短短74天内就销售了5万台Macintosh。1984年一年内,苹果总共销售了27.5万台Macintosh。

    1984年上半年,一切看上去都那么美好。4月,苹果又为Apple II系列的第一款便携机型Apple IIc召开了隆重的发布会。Apple II和Macintosh在销售上呈现交相辉映的热闹场面。无论工作中存在多少分歧,无论在性格上多么不同,刚来到苹果1年的斯卡利与乔布斯之间的配合都无可挑剔。斯卡利负责运营,乔布斯主管产品,对于市场和销售方面的重大决策,两人则一起商量决定。

    5月3日傍晚,乔布斯突然找人通知斯卡利,请他立即赶到萨拉托加(Saratoga)的黑羊(Le Mouton Noir)餐厅。直到进了餐厅,斯卡利才发现,里面都是熟人。所有董事会成员,所有高层管理者都聚齐了。大家专门举行晚宴,为斯卡利和乔布斯庆功。

    举起酒杯,乔布斯兴奋地对大家说:「这儿的所有人都知道,我爱苹果,胜过我爱生命中曾经遇到过的一切。对我来说,生命中有两天最开心,一天是Macintosh发售的日子,另一天是斯卡利答应来苹果做CEO的日子。」

    乔布斯打开了一个透明展示箱,箱子里是一组斯卡利的照片,从斯卡利离开百事起,包括了一年里斯卡利在苹果的每一个重要时刻。看到这个展示箱,斯卡利眼角闪烁着泪光。他动情地说:

    「苹果只有一个领导者,这个领导者就是史蒂夫和我。」

    乔布斯也同样激动,他对斯卡利说:「你虽然不是创始人,但真的就像公司的创始人一样。我和沃兹创立了公司的过去,你和我则正在开创公司的未来。」

    10月,斯卡利和乔布斯一起登上了《商业周刊》的封面。媒体记者将斯卡利和乔布斯两人之间的完美组合称为「活力二人组」(Dynamic Duo)。

    也许是因为一切都太过完美,也许是因为斯卡利和乔布斯过高估计了两人性格中互补的一面。当销售业绩持续增长,公司势头一派大好的时候,再多的矛盾也会被快速的发展所掩盖。即便是经验老到的斯卡利也有点儿忘乎所以,他似乎忘记了乐极生悲、否极泰来的道理。一旦销售下滑、发展停滞,斯卡利和乔布斯这对儿「活力二人组」还能让辉煌继续吗?

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