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从工友到副主管,COO为产品打工

发布时间:2019-09-23 13:23编辑:现代文学浏览(96)

    从勤杂工到副总裁

    近年来,在苹果公司,几乎每次有新的管理者晋升到副总裁级别时,乔布斯都会给新的高管讲一个和勤杂工有关的故事。

    有一次,乔布斯看见自己办公室的垃圾桶没有清理,就找来勤杂工询问:「垃圾桶怎么没有清理?昨天是你当班吗?为什么不清理我的房间?」

    勤杂工对乔布斯说:「昨天这几间办公室刚换了门锁,我还没有拿到新门锁的钥匙,你下班后,我没法进办公室清理垃圾。」

    「嗯,」乔布斯点头说,「我知道了。这不是你的错。」

    讲完这个故事,乔布斯总会问副总裁们:「你们觉得,勤杂工所说的理由,是对这件事情的一个合理解释吗?」

    「是呀,没问题。」大家通常会说。

    「那么,我问你们,如果一位副总裁负责的产品出了问题,而这位副总裁也像那位勤杂工一样,给出了一个合理的解释,比如,人手不够,或者合作伙伴不配合之类的,我会满意吗?」

    这时,副总裁们多半会一脸茫然,他们猜不透乔布斯拿勤杂工和副总裁相比较是什么用意。

    「当你是一个勤杂工时,为某件事情没有做好找一个理由,这是没有问题的。」乔布斯终于给出了答案,「但是,当你从勤杂工上升到CEO的过程中,一旦过了某个点,再来为某件事情没做好找理由,就不再有任何意义了。因为你就是这件事的全权责任人,无论多么合情合理的客观理由,都不能掩盖你的失职。这个职位上升过程中的转折点,就是副总裁这个级别。」

    2011年,不含专卖店,苹果全球约有2.5万名员工,其中有70多位副总裁。对自己职权范围内的事负全责,是乔布斯对副总裁级以上高管的基本要求。

    事实上,经过30多年的沉浮、历练,今天的乔布斯对运营苹果这个庞大的IT王国差不多已经到了得心应手的地步。

    首先,乔布斯要求整个苹果内部的组织结构非常简单,决策过程非常清晰。这可以说是20多年前「海盗团队」为乔布斯积累的经验。乔布斯曾拿苹果和索尼作对比,他说:「索尼的部门太多了,他们不可能做出iPod来。苹果在整体上不是多个团队的联合体,而是一个单独的团队。」

    今天的苹果内部,从上到下的决策线路非常短。实际上,没有哪个决策责任人在汇报关系上离乔布斯很远。乔布斯也非常注意上下级之间、团队和团队之间的沟通,要求他的指令可以准确无误地在最短时间内,下达到所有相关员工。一位前苹果员工回忆说:「乔布斯提出的公司战略和决策,每个苹果员工都准确地知道。你可以去问苹果的每一个人,他们都非常清楚,尽管他们中大约90%的人可能根本就没有见过乔布斯。」

    为了更有效地决策和执行,乔布斯还专门在苹果组建了所谓的Top100团队。这个团队由大约100人构成,包含副总裁级别以上的高管以及乔布斯亲自遴选出的各部门里的精英。Top100会议总是定期在极其机密的地方召开,苹果公司内部禁止讨论参会者名单或会议内容,参会者不能自己驾车,必须坐统一安排的大巴参会。通常,会议在海边度假村举行,会议场所必须满足乔布斯设定的两个条件:有好的食物;没有高尔夫球场。

    Top100会议是乔布斯部署公司层面战略决策的重要途径。这个会议一方面起到规划公司战略的作用,另一方面也是公司文化建设的方法之一。

    通常,在Top100会议上,乔布斯会向这100人的核心团队揭秘公司正在研发的最新产品。例如,当年iPod在公司内部的第一次亮相就是在Top100会议上。但乔布斯也会在会议上评审和规划每个部门的工作,这会给高层管理者带来非常大的压力。一位苹果前副总裁回忆说:「每次开Top100会议,总有大约10个人战战兢兢,生怕自己被乔布斯点名批评,而另外90个人,则会度过生命中最美好的几天。」

    关于Top100参会者的选择,乔布斯说:「我的工作是和Top100的人打交道。这并不是说,他们都必须是副总裁。他们中的一些人是关键的个人贡献者。于是,当一个新创意出现时,我的一部分工作就是在这100个人中推动这个创意。如果我必须重新创业,那这100个人就是我一定要带走的人。」

    其次,乔布斯强调,苹果的管理结构中,每个人的职责一定要十分明确。苹果在组织结构和运营秩序上,尽量确保每个关键岗位的人在工作职责上没有模糊、重叠的地方。例如,苹果要求,每次开会时都必须明确列出这次会议的直接责任人(DRI, Directly Responsible Individual),这样,参会的所有人都知道会议由谁负责,最终的决策由谁作出,不容易出现相互推诿、扯皮的现象。

    苹果内部不同职责部门之间的分工也非常明确。例如,负责苹果在线商店运营的副总裁,其权限仅限于在线商店的运营,就连在线商店网站上使用什么样的产品图片都无权干预,因为那是图形艺术部门负责的事。类似地,负责专卖店销售的副总裁也无权决定生产和库存计划。在苹果,关键的工作总有明确的、惟一的责任人。

    当然,苹果和其他大公司一样,也会有官僚主义,有时也会伤害员工的积极性。有苹果员工评论说:「有时候,一个没有乔布斯参与的项目可能需要数月时间才有所进展,但只要乔布斯一声令下,这个项目就会以『非人』的速度向前推动。」

    一旦某项工作没有做好,乔布斯会直接质问该项工作的责任人。例如,苹果的MobileMe数据同步服务发布后,出现了很多质量问题,用户怨声载道。乔布斯生气地把MobileMe团队集中起来,叉着手高声说:「有人能告诉我MobileMe是做什么用的吗?」在得到了一个满意的答案后,乔布斯愤怒地说:「那他奶奶的为什么这个软件不能做这些事?」生气的乔布斯几乎在第一时间撤换掉了MobileMe团队的经理和相关责任人。

    有趣的是,2011年6月,在WWDC开发者大会上发布iCloud云计算服务时,乔布斯又一次开起了MobileMe团队的玩笑。因为iCloud云计算服务同样是由MobileMe团队打造的,乔布斯对在座的开发者说:「你们可能会问,为什么我要相信他们,他们不就是那个做MobileMe的团队吗?的确,MobileMe当年可不是个让我们开心的产品。但是,我们从中学到了很多。MobileMe提供的同步功能已经完全被重新设计和重新开发,成为了全新的iCloud。」

    2005年,苹果中国发生了著名的销售团队「大换血」事件。当时,苹果中国的销售队伍里,存在不少不按总部规范操作的现象,例如,一些销售人员在工作中为了适应所谓的本地特色,滥用折扣、特价等权力,在事实上损害了公司利益。

    乔布斯无法接受这种带有本地特色的「变通」行为。苹果高层直截了当地告诉苹果中国:「你们既不要做苹果中国,也不要做中国苹果。苹果就是一家美国公司,或者更确切地说,苹果就是一家加州公司。」

    对于苹果中国销售团队的不规范行为,苹果总部进行了严查,并根据乔布斯的指示,对相关责任人进行了严肃处理。结果,当时刚刚走马上任的苹果中国区总经理李滨,中国区渠道总监,华东、华南及西南三个区域的总经理,以及一大批销售负责人,在8月17日被苹果集体开除。

    在乔布斯的苹果,决策、执行和奖惩就是这样雷厉风行,容不得丝毫差错。

    下篇:梦想的实现路径

    在其他企业家看来,乔布斯似乎掌握了欲望的秘密,他打造的每一款产品都让使用者着迷,并形成极高的忠诚度。

    在这背后,是乔布斯对产品设计的强势控制。他甚至会不惜公开羞辱一个人,只因为某个螺丝钉的设置没有达到标准;他也会在发布会前一个月,跑过来对开发团队说,“这玩意儿我无法爱上它。”得重新开工。

    很多人据此断定,乔布斯是个大独裁者。

    但乔布斯本人并不这么认为。在《乔布斯传》中,他这样解释自己的粗暴和专制的行为:

    我不认为我对别人很残暴,但如果谁把什么事搞砸了,我会当面跟他说。诚实是我的责任。我知道我在说什么,而且事实总是证明我是对的。那是我试图创建的文化。我们相互间诚实到残酷的地步,任何人都可以告诉我,他们认为我就是一堆狗屎,我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的争吵,互相吼叫,那是我最美好的记忆。我在大庭广众之下说“罗恩,那个商店看起来像坨屎”的时候没什么不良感觉。或者我会说“上帝,我们真他妈把这个工艺搞砸了”,就当着负责人的面。这就是我们的规矩:你就得超级诚实。

    在乔布斯看来,这些诚实和坦率代表着尚未诞生的伟大的产品。乔布斯不是有意要羞辱别人,而是这些人辜负了伟大的产品。他必须得替产品说话,因为他是伟大产品的孕育者和监护人。

    他的独裁,是为了确保“以终为始”的“最终产品形态”不至于走样,他以近乎冷酷无情的方式,捍卫者“产品的最终形态”,以确保产品能够超越任何消费者的预期实现。

    产品说了算

    “拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器,”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意,而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲,正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在 2004年接受采访时说。

    苹果iPhone早期承诺推出白色版本,但由于样机效果很差,结果产品数次跳票,两年后才正式推出。宁可一再失信,也不能匆忙拿不合格产品充数,这是以产品为核心的最好体现。

    事实上,只有在达不到乔布斯的预期时,乔布斯才会发怒。一旦任何人的创意超越了产品,乔布斯也会从谏如流。比如,iPhone最开始并没有开应用商店的打算,但董事会的一名董事10余次打电话给乔布斯,最终推动了软件商店的诞生。

    再比如,苹果在开发iPad时,准备采用英特尔的芯片。但iPod之父托尼·法德尔(哦对了,他现在在谷歌,Nest被认为是智能家居的开拓者)坚决反对,他坚信苹果此前一直使用的ARM芯片更适合,为此甚至以辞职相威胁。“我怕了你了。”乔布斯最后终于妥协了。

    这也是“以终为始”所必须具备的一种素质。即:为了伟大的产品绝不妥协的能力;以及为了伟大的产品,可以对自己的意愿妥协。苹果现任CEO库克说,乔布斯不喜欢不懂得说不的人,因为这意味着他缺乏创意。

    要做伟大的产品,就必须有充分的思考。也就意味着有不断的创意和不断的否定。这要求每个人都有说不的能力。这种说不,不是为了反对而反对,而是要有更多想法,能够提出更好创意。乔布斯是产品的监护人,但他只是阻止糟糕的产品,从未阻碍更优秀的创新。

    “以终为始”、“产品说了算”标志着旧有的管理架构彻底重组。所有人都要聚焦于尚未存在的产品,并且接受“新产品”对各个环节的要求和考验。

    从形式上看,苹果公司的组织架构和其他企业最大的差异有三点:

    一是创新没有专门的实验室。整个苹果公司就是一个大研究中心,每个人都是其中的研究员。

    二是设计部门地位提前。苹果公司的设计师却参与产品的核心设计,其他部门甚至必须要满足设计师的要求。

    三是为产品而定向进行技术创新。传统企业中,技术引导创新的格局彻底被打破,技术创新必须服务于产品。

    在新的架构中,所有人的“老板”是“新产品”——企业家只是“未来产品”的首席雇员和第一责任人。

    这一架构还将带来企业组织结构的变革。因为企业的核心是产品,企业家是第一责任人,每个高管都是直接责任人,任何人都没有逃避责任的借口。因此,组织流程也就变得格外接单。例如,整体管理的概念在苹果这里不受欢迎,结果,形成了这样一种指挥控制结构:创意在最高层而不是在底层分享。而损益情况不再是对管理人员问责的工具,只有首席财务官才会考虑。

    在将苹果与索尼比较时,乔布斯说,索尼的部门太多,创造不出iPod。苹果没有这么多部门,而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说:“起作用的并非协同效用,而是我们拥有一支统一的团队。”

    对苹果来说,这样做的结果是,即便公司规模很大,也能够迅捷的行动。一位前高管将这一方法形容为“持续的路线校正”。这位前高管说:“如果高管团队决定改变方向,马上就能改。”据说,苹果的管理层曾在某款产品推出前两小时更改其定价。当公司遗漏了一个看来很明显的创意——比如没有预见到为打算给iPhone编写程序的第三方软件开发商开设网络软件商店的必要性——它会马上转向,抓住这一机遇。

    传统企业中,整个管理层对利润和市场规模负责。创新只是实现利润的辅助工具。因此,高管会把责任层层下放,而主要确保当季的利润增长。他们更侧重是商业回报和市场占有率,而非伟大的产品。这样,赚钱最多的人,却承担了最小的风险;而承担责任的人,往往都没有话语权。很多公司的创新因此被束之高阁,因为相对于创新失败的风险,高管宁愿以平稳的方式掌控权力。

    这样的决策致命弱点在于:他们只盯着竞争者彼此的优缺点和市场份额,没有看到消费者的真实需求,也没有看到未来产品的架构。所以,一旦想苹果这样的超级竞争者进入市场,整个行业就会面临灭顶之灾。

    传统手机行业就是这样被彻底颠覆的。

    相信随着市场的发展,像乔布斯这样的思想还会在各个行业复制成长,类似的企业将会成为传统企业的梦魇。商业管理的核心思想也将会为此改变。

    乔布斯的愤怒

    2008年夏,苹果公司发布了首款3G版iPhone, 还首次推出了电子邮件系统MobileMe, 该系统号称提供无缝同步功能。MobileMe是败笔。评论家对iPhone赞不绝口,但对MobileMe服务却大肆拍砖。

    史蒂夫•乔布斯不能容忍败笔。发布活动没过多久,他就召集MobileMe的团队,让他们到苹果园区的4号楼大礼堂集合,那是公司用来向记者宣布产品发布消息的场所。乔布斯走了进来,穿着其标志性的黑色仿毛高领衫和蓝色牛仔裤,双手交叉,问了一个简单的问题:“能告诉我MobileMe是用来干什么的吗?”在得到满意的答复后,他继续说:“那为什么它就他妈的干不了呢?”

    在接下来的半小时,乔布斯训斥了团队。他跟他们说:“你们玷污了苹果的声誉。你们让彼此失望,所以应该互相讨厌。”公开蒙羞尤其令乔布斯愤怒。《华尔街日报》(Wall Street Journal)的知名电子消费品专栏作家沃特•莫斯伯格(Walt Mossberg)曾经毫不客气地贬低MobileMe。乔布斯说:“莫斯伯格原来是我们的朋友,如今不再说我们的好了。”他当场点了一位管理这个团队的高管的名字。

    乔布斯对MobileMe的处理方式,使我们难得地瞥见苹果公司究竟是怎样运营的。对大批崇拜者来说,苹果就是高技术梦工厂,一个充满魅力的谜一样的地方,生产他们总也买不够的好东西。这样形容没错,但苹果也是一个残酷和不讲宽恕的地方,执行问责一丝不苟,决策迅速,命令由上而下准确传达。(在乔布斯训斥完后,MobileMe大部分成员被开除,留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。)

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